I centrum af en innovationsproces bør være virksomhedens forretningsmodel, og selvom Business Model Canvas (Osterwalder, 2010) har været hyppigt anvendt som værktøj til at strukturere et redesign af forretningsmodellen, er kritikken af denne, at den i høj grad fokuserer på ressource-kapaciteten og ikke så meget på ledelsens evne til at forbinde ressourcerne og levere de ønskede resultater for virksomheden.
Det menneskelige element i innovation og forretningsudvikling er helt evident. Det er de organisatoriske kapabiliteter, der leder frem til innovative processer – ofte hjulpet godt på vej af teknologi, som kan speede hastigheden op ift. at skabe værdi. Ledelsen må skabe en god kultur for innovation.
Nogle af kodeordene for en innovativ kultur er i følge Harvard Business Review (Pisano, 2019):
- At skabe psykologisk tryghed
- At optimere samarbejde
- En besidde vilje til at eksperimentere
- At udøve anti-hieraki
Det lyder sjovt, men hvorfor er det så svært at implementere en innovativ kultur, der skaber resultater?
Årsagen er blandt andet, at der en anden side af medaljen, man skal inddrage i sine betragtninger om en innovativ kultur.
Der er et ”men” til dem alle. Ikke en negativ bagside af medaljen, men et positivt ”men” til innovationskultur, der hjælper til at skabe resultater:
Psykologisk tryghed, men…:
Amy Edmonton fra Harvard Business School har påpeget effekten af at arbejde i trygge miljøer. Psykologisk trygge organisationer undviger katastrofer og er mere gunstige for læring og innovation.
Men trygheden til trods er det lige så vigtigt at forstå, at der også skal være plads til kritik. Det er faktisk et problem, hvis man er for flink og konfliktsky.
Åben kritik baseret på data (og ikke følelser) skaber plads til at stille spørgsmålstegn ved nye idéer. Og ledelsen spiller en vigtig rolle i at gå forrest og skabe et miljø, hvor de også efterspørger kritik af egne idéer.
Samarbejde, men…:
Det er essentielt at fokusere på godt samarbejde, men det må ikke glide over i en konsensuskultur, idet det er gift for hurtige beslutninger og løsning af komplekse problemer.
Kunsten er at bede folk tage beslutninger og tage ansvar for disse. Ansvarlighed og samarbejde er komplementære fænomener: Hvis man ejer en beslutning, så er det åbenlyst vigtigt at få andres betragtninger på banen.
Som ledelse står man bag denne proces: Lad medarbejderen tage ansvar og risiko, men bebrejdelser og ”blame-game” hviler på lederens skuldre.
Eksperimenter, men…:
Innovation kan i høj grad handle om eksperimenter snarere end ensidig skrivebordsanalyse. Men eksperimentering er ikke blot tilfældige øvelser, men snarere en disciplineret proces, hvor man vurderer, hvordan et eksperiment kan give værdifuld viden og læring.
Gode eksperimenter bør udføres af få mennesker med en begrænset tidshorisont for at fremme en hurtig proces. Og det er ikke negativt at få et dårligt resultat. Det vigtige er blot, at et dårligt resultat indebærer, at man slutter med at forfølge eksperimentet.
Disciplin og eksperimentering går fint hånd i hånd, men en for fast struktur omkring usikre og flertydige kan kvæle potentialet, så det er en balanceakt.
Ingen hieraki, men…:
Mange innovative organisationer er flade organisationer. Det giver grobund for en større varietet og flere perspektiver, idet der ganske simpelt er flere bidragsydere end i en hierakisk organisation.
Samtidig opdrager man de enkelte medlemmer til at træffe egne beslutninger og tage ansvar. Men mangel på hieraki betyder ikke mangel på lederskab i organisation. Faktisk er det lige omvendt.
I en flad organisation er der endnu mere behov for, at lederen træder i karakter og ikke distancerer sig fra operationelle detaljer. At arbejde i dette lederskisma mellem at skabe visioner og strategi for virksomheden og samtidig være operationelt tæt på virkeligheden er en udfordrende ledelsesmæssig opgave.
